05Apr

Goleman: «L’intelligenza emotiva è due volte più importante delle competenze tecniche»

Daniel Goleman, il padre della teoria della Emotional Intelligence, è intervenuto a un recente evento WOBI per spiegare ancora una volta perchè è importante integrarla nei principi dell’azienda e come è utile ai leader, soprattutto oggi. «Per ottenere il massimo da un team non basta avere skill tecnici eccellenti e un altissimo IQ. Ma neanche essere “solo” simpatici o gentili»

Daniel Goleman è prima di tutto uno psicologo, ma è anche uno degli autori più famosi di management strategico: il suo concetto di intelligenza emotiva (Emotional Intelligence), enunciato nel best seller omonimo nel 1995, ha avuto profondi impatti non solo nel campo della psicologia e dell’insegnamento, ma anche sulle teorie della leadership aziendale.

A 75 anni, Goleman è ancora un attivo divulgatore. La sua fama si deve a un’idea che oggi tutto sommato accettata universalmente, ovvero l’importanza delle soft skill nel lavoro, perchè l’intelligenza emotiva è proprio questo. Goleman per primo ha sistematizzato e tradotto in best practice un concetto semplice, e cioè che per essere un leader di successo non bastano competenze tecniche eccellenti, e neanche un altissimo quoziente d’intelligenza (IQ). Occorre anche una componente irrazionale ed emotiva, detta appunto Emotional Intelligence, o EQ per distinguerla dall’IQ razionale. E cioè un mix di capacità di conoscere e controllare se stessi, e di capire e coinvolgere gli altri, che è innato ma in parte si può migliorare e ottimizzare.

Negli anni Goleman ha sviluppato il concetto di EQ con libri, consulenze e conferenze in tutto il mondo. È stato dichiarato dal Wall Street Journal e dal Financial Times uno dei più influenti business thinker al mondo, e la Harvard Business Review ha definito l’intelligenza emotiva “un’idea rivoluzionaria”, premiando il suo articolo “The Focused Leader” con l’HBR McKinsey Award come miglior articolo dell’anno 2013. Articolo poi sviluppato l’anno dopo in un altro best seller, intitolato “Focus: The Hidden Driver of Excellence”.

Di recente Goleman ha commentato in un evento organizzato da WOBI il ruolo dell’Intelligenza Emotiva nel contesto attuale, trasformato dalla pandemia. “L’intelligenza emotiva è importante oggi più che mai – ha detto -. Stiamo affrontando una nuova realtà, in cui le relazioni giocano un ruolo da protagonista, trasformando il modo in cui interagiamo. Gli studi rivelano che maggiore è la nostra intelligenza emotiva, migliore sarà la nostra risposta di fronte a situazioni di stress. Inoltre l’IE migliora il nostro umore e ci permette di ottenere una maggiore soddisfazione sia a livello personale che professionale”.

Cosa è l’Intelligenza Emotiva (e cosa non è)

Goleman più volte nelle conferenze ha parlato delle competenze necessarie per sviluppare il self management e ottenere alte prestazioni, del potere dell’autoconsapevolezza come base per il proprio sviluppo professionale, di come diventare un leader di successo sviluppando profonde relazioni interpersonali.

«Dopo oltre vent’anni continuo a trovare articoli, anche su testate autorevoli, che dicono che l’intelligenza emotiva è essere simpatici, o gentili, o empatici, o addirittura valorizzare la propria parte femminile». L’ultima cosa è falsa – non è vero che le donne hanno EQ più alta, e non c’è una prevalenza di genere nei top performer – e le altre sono solo una parte della verità, scrive Goleman. Che definisce la EQ come “la capacità di riconoscere le proprie emozioni, quelle degli altri, gestire le proprie, e interagire in modo costruttivo con gli altri”.

Questa definizione si traduce in un modello che comprende quattro domini, e 12 competenze. Più precisamente, i quattro domini, con relative competenze, sono

Self Awareness (Consapevolezza di se stessi. La base dell’intelligenza emotiva.)
Self Management (Autocontrollo. Parliamo di ottimismo, adattabilità, autoregolazione, capacità di definire e raggiungere obiettivi)
Social Awareness (Coscienza sociale. Include l’empatia e la consapevolezza organizzativa), e
Relationship Management (Gestione delle relazioni. Si riferisce alla capacità di ispirare e influenzare gli altri, di aiutarli agendo come un coach o un mentore, gestire i conflitti e lavorare in team.
Gestire se stessi, e sintonizzarsi sugli altri
Semplificando al massimo, secondo Goleman l’EQ determina il successo della leadership attraverso due componenti. La prima riguarda “l’interno”: i leader sono capaci prima di tutto di gestire bene se stessi. Parliamo quindi di “self mastery”, self awareness, capacità di gestire emozioni contrastanti e spiacevoli, di mantenersi focalizzati sugli obiettivi anche durante le crisi, e fortissima adattabilità.

La seconda riguarda l’esterno, e comprende la capacità di sintonizzarsi sulle altre persone del team, creare empatia con loro, capire come stanno, cosa pensano del progetto che si sta affrontando, le loro aspettative, risolvere i contrasti, fargli percepire il proprio interesse per loro. Questo permette al leader di capire come comunicare, influenzare, guidare, coinvolgere al meglio, ottenendo così il massimo dal suo team.

Gli studi dimostrano che, in ambito lavorativo, più si sale nei livelli dell’organizzazione, più l’intelligenza emotiva è importante. L’85% delle competenze considerate determinanti per definire un vero leader dipende dall’intelligenza emotiva.
Ma cosa accade nel nostro cervello? La corteccia prefrontale è responsabile delle nostre decisioni, mentre l’amigdala è il luogo in cui solleviamo e risolviamo i problemi: si trova nel centro emotivo del cervello, è il rivelatore di paura che abbiamo nel corpo. Entrambe vivono in una costante tensione. L’intelligenza emotiva è il risultato della coordinazione armonica tra i centri emotivi e il centro esecutivo del nostro cervello.

Intelligenza emotiva e benessere in azienda
Una maggiore intelligenza emotiva nei dipendenti e nei leader implica una maggior
soddisfazione nel lavoro, un maggior engagement, un turnover ridotto, più
sentimenti positivi, elevate performance, migliore salute fisica e mentale e un
miglior clima all’interno dell’organizzazione. Le aziende dalle alte performance
hanno una serie di caratteristiche comuni relazionate con l’intelligenza emotiva,
come comprensione interpersonale, franchezza, autoconsapevolezza del team, autovalutazione, responsabilità e apprendimento costante.
Per costruire un’organizzazione emotivamente intelligente, è essenziale concentrarsi
su questa competenza quando si assume nuovo personale, analizzare l’engagement
e dare la giusta importanza all’intelligenza emotiva nella formazione e nello sviluppo
dei team. È fondamentale integrare l’IE nei valori e nei principi delle aziende, facendo
emergere così la versione migliore di ciascun membro del team.

Il recruiting e il “competence modeling”
«Ho incontrato il CEO di BlackRock, il più grande fondo d’investimento del mondo, i – ha raccontato Goleman al World Business Forum 2017 di Sydney -. Mi ha chiesto di spiegargli perché pur assumendo i più brillanti studenti delle migliori business school, le curve di performance nel suo staff rimangono “a campana”, cioè assolutamente nella media. Gli ho risposto che la ricetta giusta non è assumere i “migliori” in assoluto, ma guardare nella propria azienda chi occupa la posizione per cui si sta facendo la ricerca, o l’ha occupata in passato, individuare il 10% di top performer e confrontarli con gli average performer, e scovare le abilità e competenze che i top performer hanno, e gli average performer non hanno».

Goleman definisce questa tecnica “competence modeling”. «Molte aziende la applicano, specialmente per selezionare il top management. Ho avuto accesso ai dati di oltre 200 di questi processi di selezione, e ho riscontrato che, per incarichi di tutti i tipi, gli skill di Intelligenza Emotiva sono due volte più importanti di quelli tecnici o dell’IQ».

«Gli skill tecnici li si può imparare a scuola, li possono avere tutti. Ma più sali in alto nella gerarchia organizzativa, più sarà importante l’intelligenza emotiva. Tra i C-Level, l’85% delle competenze che distinguono i top performer sono di EQ. Sono dati che non ho rilevato io, ma le stesse aziende. Un C-Level non usa più gli skill tecnici. Quello che fa per gran parte del tempo è gestire le persone, oltre che se stesso».

Lo stato di “flow” e il “social brain”
Insomma l’arte della leadership è centrare gli obiettivi attraverso la qualità del lavoro degli altri, precisa lo psicologo americano. «L’arte della leadership consiste nel portare e mantenere le persone nella fascia più alta dei livelli di performance, e questo succede quando le persone sono nel miglior stato di benessere personale. È uno stato ottimale che si chiama Flow, in cui la persona stessa rimane stupita dei risultati che ottiene, e definito attraverso ricerche sui professionisti più diversi, dalle ballerine ai giocatori di scacchi, dai top manager ai militari».

Il Flow ha alcune caratteristiche che si riscontrano regolarmente. «Una è uno stato di attenzione irremovibile sull’obiettivo. Focalizzazione al 100%. Un altro è la totale flessibilità: qualunque cosa succeda, si è in grado di gestirla. Un terzo è che le competenze personali sono messe alla prova al loro massimo livello, a volte anche oltre. Insomma, si dà il massimo quando ci si sente al massimo».

Ma come creare una situazione del genere? «Un modo è stabilire chiare regole e obiettivi, ma lasciare una certa flessibilità sul modo di raggiungerli. Un altro è il feedback immediato, mantenere le persone costantemente aggiornate su quanto bene stanno perseguendo l’obiettivo. La terza è mettere alla prova e far crescere le loro competenze, e cercare di far coincidere quello che le persone sanno fare con i compiti loro assegnati».

Il leader e il social brain
Un aiuto per creare uno scenario adatto al Flow, continua Goleman, è il “social brain”. È una scoperta di una decina d’anni fa, quando si è cominciato lo studio dell’interazione tra i cervelli, oltre che del singolo cervello.

«C’è una zona del cervello che funziona come un “radar neurale”, cerca di capire cosa succede nel cervello dell’altra persona e stabilisce con esso una comunicazione che va al di là della comunicazione verbale. Sono i neuroni specchio, scoperti in Italia, che creano un ponte tra cervello e cervello, un ponte che comunica emozioni, sentimenti, intenzioni. Ecco perché le emozioni sono contagiose, e perché la natura umana porta a dare grande attenzione e importanza a quello che il leader del gruppo fa e dice. Il leader è il determinante: sia del meglio, sia del peggio».

Insomma, il leader deve usare il “social brain” per far rendere al massimo le persone. «È così che otterrete il miglior ritorno d’investimento dai salari che la vostra azienda paga al vostro team. Gestire lo “stato emozionale” delle persone è estremamente importante, dal top management al front end, cioè i punti di contatto tra azienda e mercato. Chiunque nell’azienda sia l’interfaccia con i clienti, infatti, ha il potere di “far stare bene” il cliente. E se il cliente “sta bene” non è ben disposto solo verso la persona che fa da interfaccia: è ben disposto verso la vostra azienda».

L’Intelligenza Emotiva si può anche imparare
«Una delle domande che mi fanno più spesso è se l’intelligenza emotiva si può imparare: la risposta è sì – spiega Daniel Goleman -. Se un leader ha delle deficienze di empatia, o nella gestione delle proprie emozioni, può migliorarsi su questi punti come su qualunque altro skill di intelligenza emotiva».

Deve però essere disposto a investire tempo e impegno, e avere un’idea precisa di come viene percepito dalle persone, cioè dei suoi reali punti di forza e debolezza. «Occorre definire un accurato profilo EQ di partenza, il miglior modo è fare un’indagine anonimizzata tra tutti quelli con cui si lavora quotidianamente. Inoltre deve fare un “contratto” con se stesso: se per esempio la parte da rafforzare è la capacità di ascoltare, deve fare pratica su questo ogni volta che ne ha occasione, mettendo in background tutto il resto e focalizzandosi sull’ascolto. Se fa questa cosa regolarmente, dopo qualche mese diventerà spontanea. Ottenere risultati da soli però è molto difficile, meglio farsi aiutare da un “coach” con un programma personalizzato».

Altra domanda frequente è come rilevare l’intelligenza emotiva di un dipendente o un candidato. «Un modo è improvvisare una “simulazione di lavoro”. Sottoporre un compito o un problema – per esempio ricomporre un litigio tra due persone – e studiare come il candidato lo affronta al momento. Un altro modo è chiedere alla persona durante il colloquio qual è il peggiore errore che ha fatto sul lavoro e come lo ha gestito».

28Mar

Recruiters Will Expand Skill Sets

The No. 1 skill for recruiters to embrace in 2021 is adaptability, according to LinkedIn’s survey.

“This isn’t surprising, given the challenges we faced last year,” Mark Lobosco, vice president Talent Solutions at Linkedin said. “Recruiters are rapidly adding skills like bringing clarity to talent data, reshaping employer branding and fine-tuning the virtual hiring process.”

Notably, the fastest-growing pivot for recruiters during the pandemic was personal development.

“We saw recruiters massively increase their appetite for learning as soon as COVID-19 hit last March, more than doubling their normal learning consumption in the following months,” said Johnny Campbell, CEO of Dublin-based SocialTalent, a learning platform for recruiters. “Hot topics included talent advisory training, virtual interviewing, being productive while working remotely, virtual onboarding and internal mobility. Learning how to be better talent advisors is always a popular topic for recruiters, but many more sought it out for the first time as their hiring managers frantically reached out to them with a massive demand for information about the evolving labor market.”

26Mar

Startup HR Tech: esempi di innovazione al servizio delle risorse umane

Dalla piattaforma di formazione SaaS, basata sul meccanismo dei giochi di ruolo, al sistema che aiuta gli HR a comprendere, valutare e interpretare i processi di recruiting, passando per una soluzione che usa i modelli predittivi per anticipare i problemi, potenziare l’intelligenza emotiva e il processo di decision making. Ecco le nuove frontiere delle startup in ambito HR

All’interno del processo di digital transformation gli HR Manager hanno un doppio compito: il primo è supportare il business nell’acquisizione di nuove competenze digitali, il secondo è evolversi essi stessi verso l’utilizzo di strumenti tecnologicamente avanzati e nuovi approcci trasformandosi in Digital HR Manager.

Dalla ricerca di processi di selezione più efficienti al raggiungimento di una migliore comunicazione all’interno dell’azienda, gli obiettivi che spingono i responsabili della gestione delle risorse umane ad adottare le tecnologie digitali possono essere diversi e per ognuno di questi obiettivi molteplici team di startup HR in tutto il mondo si stanno impegnando a sviluppare soluzioni sempre più efficaci. A queste startup Eni, in collaborazione con Cariplo Factory, ha dedicato la call di Open Innovation “Digital HR: Innovare per crescere” con l’obiettivo di individuare strumenti innovativi in ambito risorse umane per la gestione e la formazione continua delle persone.

70 le startup HR (58 italiane e 12 straniere) selezionate che hanno avuto modo di presentare i loro progetti classificati in base alle tre aree indicate dalla call partita lo scorso novembre 2019:

  1. Engage yourself, give and receive feedback: soluzioni digitali per innovare il processo di engagement e feedback in un’ottica di continuous process (ad esempio soluzioni per la misurazione e analisi della qualità delle relazioni interne e della vita professionale, soluzioni per la raccolta e analisi dei feedback su comportamenti e performance);
  2. Let the others know more about you: soluzioni digitali volte al miglioramento delle relazioni tra persona e azienda e persona/persona per lo sviluppo di percorsi di sviluppo professionale e personale (si tratta in questo caso, ad esempio, di idee per la raccolta di informazioni relative a esperienze e competenze professionali e non, caratteristiche personali e motivazioni e ambiti di interesse formativo e professionale);
  3. Learning and training: soluzioni digitali nel settore della formazione continua, volte a ottimizzare e innovare i tradizionali processi di learning e training aziendali (come ad esempio le piattaforme di apprendimento e le soluzioni digitali che sfruttano tecnologie innovative come Virtual Reality e Augmented Reality).

Le tre startup che hanno vinto la call di Eni

SkillGym, Glickon e TeamEQ: sono queste le startup HR decretate vincitrici da una giuria composta da rappresentanti Eni delle funzioni HR e Digital. Conosciamole nel dettaglio.

SkillGym è una piattaforma di formazione SaaS che, attraverso il gioco di ruolo digitale, permette agli utenti di esercitarsi nelle conversazioni aziendali (fornire un feedback, delegare un’attività, assegnare obiettivi). SkillGym offre l’opportunità di simulare conversazioni lavorative in un ambiente digitale protetto e fornisce un feedback sull’attività svolta. Ispirata dall’approccio “learning by doing”, la startup sfrutta l’Intelligenza Artificiale e la realtà aumentata per incrementare la fiducia e la consapevolezza di sé.

La startup HR Glickon ha sviluppato un sistema che supporta gli HR Leaders nella comprensione, valutazione e interpretazione dell’esperienza di recruiting. Nello specifico, la piattaforma permette di gestire e analizzare tre momenti chiave: la Candidate Experience – ossia la fase di selezione dei candidati; l’Employee Experience – riguardante la fase di analisi della performance dei dipendenti; e infine la People Analytics, l’analisi e l’organizzazione dei dati personali e aziendali

TeamEQ é la piattaforma di Team Analytics & Team Intelligence che rende il Team Management Real-Time Data-Driven, piú facile, piú efficace e predittivo. Attraverso l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale, TeamEQ costruisce modelli predittivi per anticipare i problemi e migliorare esponenzialmente l’intelligenza emotiva e il processo di decision making. Inoltre, TeamEQ misura i KPI chiave dei team in tempo reale, migliorando la leadership e il processo decisionale.

19Mar

Bias Cognitivi nella valutazione dei Candidati

Gli errori di valutazione, noti anche come bias cognitivi, sono spesso commessi in modo del tutto inconscio e, se non conosciuti, possono avere conseguenze negative per l’impresa in riferimento al suo posizionamento nel mercato.

Uno dei momenti cruciali in cui i bias sono più comunemente diffusi è quello del recruitment, quando cioè l’organizzazione decide di acquisire nuove risorse, che andranno a rafforzare il suo capitale umano.

Il momento è particolarmente delicato anche in prospettiva diversity management, in quanto gli errori di valutazione da parte di chi decide quali candidati assumere porta facilmente a fenomeni di discriminazioni e alla composizione di una forza lavoro poco o per niente diversificata.

Bias cognitivi più comuni

Alcuni di questi errori risultano particolarmente diffusi.

Effetto alone

L’effetto alone è il bias cognitivo in cui la prima impressione di una persona influenza il modo in cui ci poniamo nei suoi confronti. Se questa è positiva, siamo portati a ritenere la persona anche intelligente, competente o brava nel suo lavoro.

Al contrario quando, a una prima impressione, per esempio una persona viene vista troppo “forte” o troppo timida, tendiamo a presumere che non sarà nemmeno intelligente o competente nel lavoro.

La percezione di una caratteristica sfavorevole crea un errore di valutazione inconscio, che nasconde tutti i tratti di segno opposto.

Bias di clemenza

Si verifica quando un candidato viene valutato in modo eccessivamente positivo.

Per esempio potremmo valutare un candidato in modo indulgente perché riteniamo che potrebbe riflettersi sfavorevolmente su noi stessi o che potrebbe condizionare il nostro rapporto con lui/lei.

Al contrario, la distorsione da rigidità porta a valutare un candidato in modo negativo, in base al contesto di riferimento o alla nostra convinzione che alcuni tratti di personalità siano di per se negativi.

Molto simile a questo è l’”effetto della tendenza centrale”, che si verifica per esempio quando una commissione, con l’intento di evitare qualsiasi pregiudizio nei confronti di persone appartenenti a gruppi minoritari, tende ad assegnare a tutti valutazioni vicine alla media, indipendentemente dal livello di idoneità per il lavoro.

Effetto contrasto

Durante un colloquio di selezione, quando un candidato sembra migliore rispetto a chi l’ha preceduto, molto probabilmente gli attribuiremo una valutazione più elevata rispetto alla realtà.

Viceversa, se chi precede è molto bravo, chi segue rischia di essere “svalutato”. Questo può succedere anche quando si prendono in esame i curriculum: verrà giudicato più idoneo, anche in modo eccessivo, chi ha un CV migliore, a danno di chi, magari con meno esperienza, potrebbe essere idoneo per il lavoro.

Bias di conferma

E’ la tendenza a cercare informazioni che confermano le nostre convinzioni preesistenti. Per esempio, se abbiamo già formulato un giudizio implicito per cui un candidato ci sembra il più idoneo, sulla base del curriculum o della sua apparenza fisica, è probabile che, durante il colloquio di selezione, ci concentreremo sulle informazioni che confermano questa convinzione.

Oppure, se siamo sicuri che una caratteristica particolare – come nazionalità, genere o università di provenienza – sia da preferire ad altre, tenderemo a trovare elementi che confermano tali certezze pregresse.

Bias di conformità

E’ la tendenza a omologare le proprie valutazioni a quelle degli altri. Questo succede prevalentemente nelle commissioni, in cui se abbiamo un’opinione discordante rispetto alla maggioranza saremo più propensi a cambiare opinione.

Bias di affinità

E’ la tendenza inconscia a favorire chi è più simile a noi.

Saremo più propensi ad assumere un candidato che possiede alcune caratteristiche uguali alle nostre o a persone a noi vicine (come luogo d’origine o background formativo). Più caratteristiche si hanno in comune e più è facile commettere l’errore.
Questo bias è particolarmente diffuso nelle imprese che cercano lavoratori che si adattino alla loro cultura.

Conclusioni

Tutti questi errori sono ampiamente documentati nella letteratura scientifica, in cui di recente si da spazio ad aspetti quale il capitale culturale nelle imprese in cui la forza lavoro è particolarmente differenziata per nazionalità ed etnia.

Per capitale culturale (Almeida et al., 2019) si intende le credenze, gli atteggiamenti, i comportamenti e le abitudini. Comprende aspetti facilmente riconoscibili come modi di fare, codici di abbigliamento e padronanza del linguaggio, che sono generalmente acquisiti nell’ambito familiare e nei contesti di socializzazione, gli oggetti di proprietà e il background educativo/formativo.

Molti degli errori qui presentati vengono inconsapevolmente commessi in tutti i momenti della valutazione, come quando si deve dare una promozione, valutare la performance, assegnare un incarico rilevante.

La formazione sui bias cognitivi può sicuramente favorire la consapevolezza e aiutare a evitare piccole e grandi distorsioni nei vari momenti della vita organizzativa.

Navigazione articoli